Das magische Projektdreieck heißt nicht, dass man zaubern kann!

In den Gesprächen mit seinen Stakeholdern kommt es einem manchmal so vor als wäre genau das die Erwartung. Das ist aber auch verständlich. Ich möchte doch privat auch alles sofort, möglichst günstig und in bester Qualität. Also wie damit umgehen, wenn man in der Rolle des Projektleiters steckt? Es gibt drei Ansätze.

Ansatz 1: Ich kann zaubern

Die einfachste Methode, um am Anfang seine Ruhe im Projekt zu haben, ist, dass man einfach alles zusagt. Nach der Frage, wie lange man braucht gibt man einen realistischen Zeitraum an und wenn die Antwort kommt: "ich brauche es in der Hälfte der Zeit", dann einfach noch einen drauflegen und die Forderung unterbieten. Das wir für eine Beschleunigung mehr Ressourcen benötigen, können wir in dem Rahmen auch vernachlässigen. Bei der Frage nach den Kosten, können wir auch einfach jede Budgetzusage annehmen. Was den Inhalt angeht, bleiben wir jederzeit flexibel und sagen einfach alles zu, was der Auftraggeber wünscht. Änderungsmanagement ist Zeitverschwendung.

Und so entwickelt sich das magische Projektdreieck weiter. Es ist die ideale Vorstellung aus Sicht des Kunden. Viel Inhalt, sehr schnell und zu geringsten Kosten. Leider sieht es jetzt auch aus wie der Mond. Denn es bleibt ein Traum.

Aber warum schreibt der Drescher dann, dass es diese Methode gibt? Es funktioniert leider. Zumindest anfangs. Wenn in einem Vertriebstermin alles zugesagt wird, kauft der Kunde. Klar. Und mit dem vorhandenen Budget schafft man ja auch etwas. Problematisch wird es erst dann, wenn das Budget aufgebraucht ist oder die Qualität nicht stimmt, weil die Zeit nicht ausreichte. Der Projektleiter muss dann eben durch das tiefe Tal der Eskalationen. Projektabbruch, Nachbudgetierung, Nachbesserungen oder eine Kombination daraus. Am Ende hat man dann wieder ein ausgeglichenes Projektdreieck. Denn man hat mit dem verbrauchten Budget den erreichten Inhalt in der verstrichenen Zeit geschafft. Nur der Kunde ist verdammt unzufrieden und auf eine gute Bewertung kann man nicht hoffen. Keine Empfehlung für Ansatz 1 von mir.

Ansatz 2: Das war schon immer so und das wird auch so bleiben.

Der klassische Ansatz ist, nach dem Lehrbuch bereits in der Planung ein Gleichgewicht herzustellen. Also im Wasserfallansatz den Inhalt, das Budget und den Zeitplan festzurren und jede Änderung neu ins Gleichgewicht zu bringen. Im agilen Umfeld schaffen wir das durch ein festes Budget, eine Vision und ein wertebasiertes Backlog. Die Zeitachse sind hier: Releases oder Zeitanker.

Dem Kunden ist das Gleichgewicht bekannt. Einflüsse führen nach einer offenen Kommunikation immer wieder zu einem neuen Gleichgewicht. Eingetragen in Pflichtenheften, Projektplänen, Backlogs, Boards, Controlling Berichten, Projektdokumentation, Change Board, bla. blub.

Immer im Gleichgewicht...

Ansatz 2 funktioniert. Durch das regelmäßige Anpassen der Parameter erreichen wir jederzeit ein Gleichgewicht und die volle Transparenz über Kosten, Lieferungen und Zeitplanung. Der Kunde ist grundsätzlich zufrieden. Bekommt er immerhin das was er sich für das Budget leisten kann zu einer verlässlichen Planung. Aber vielleicht geht es ein bisschen besser.

Ansatz 3: Ich kann Demand Management

Der zweite Ansatz ist derjenige, der nachhaltig für das Fortbestehen einer Projektmanagementorganisation ist. Und es gibt kleine Optimierungen, die dazu führen, noch ein Stück besser zu werden. Was bei dem vorangegangenen Ansatz auffällt, ist der Aufwand für die Abstimmung, Änderung und Dokumentation. Weiter liegt es in der Natur des Kunden im ständigen Anforderungsfluss zu sein. Auch das schafft Veränderungen, die wiederum zu Reibungsverlusten führen. Angefangene Dinge werden während der Umsetzung neu angefasst. Ihr kennt die Themen aus der Praxis. Also wie dagegen steuern?

Es sind drei einfache Schritte:

• Teile das Dreieck in möglichst viele Teilergebnisse auf. D.h. konkrete Ergebnisse, die sich im Gleichgewicht des Dreiecks befinden und einen Nutzen schaffen. Ob Scrum, Kanban oder Wasserfall: Verändere bis zum Abschluss des Teilergebnisses Nichts.
• Vereinbare Veränderungstermine. Nur zu einem Bestimmten Zeitpunkt ändert ihr die Richtung im Projekt. Z.B. monatlich nach einem Teilergebnis und für die nächste Planung. Gehe Iterativ vor.
• Hinterfrage in jeder Iteration, ob die Prioritäten noch richtig gesetzt sind und ob eingegangene Änderungen noch relevant sind.

Was passiert? Es funktioniert. Der Kunde gewöhnt sich daran, dass er zu einem bestimmten Zeitpunkt Änderungen einbringen kann. Das führt dazu, dass die Änderungen weniger werden. Denn im Kontext mit gesammelten Änderungen sind manche weniger wichtig. Durch die konzentrierten Änderungen muss weniger dokumentiert werden. Der Aufwand für das Änderungsmanagement reduziert sich. Da wir auf der Strecke konzentriert an den Themen arbeiten können, gibt es weniger Reibungsverluste. Wir schaffen schneller Mehrwerte. Klare Empfehlung so vorzugehen!

"Wir können nicht zaubern, aber irgendwie ist es doch magisch, das Dreieck."

Euer Arne Drescher